佐々木 碧海

新しいテクノロジーを自ら吸収し、部署のワークスタイルを大きく変えている入社3年目の若手社員がいる。カウネット事業・SCM本部 生産調達部に所属する佐々木碧海だ。現在、部署内のデジタル推進プロジェクトリーダーとして、その分野においては、年次が上の先輩社員に対しても指導的な役割を果たしている。

最新技術は若手が率先して取り入れて、変革の旗振り役になっていく必要があると思っています。AIツールの使い方を伝えるだけでなく、それを使って一人ひとりが自分の業務を効率化するところまでできるように、チームでの「勉強会」の仕組みをつくって、継続的に伴走しながら推進しています。最初に僕のグループだけで年間250時間の業務改善ができたことで、周囲の皆さんが確かな手応えを感じてくれました。今では、AIを習得した人が次の指導役になる好循環が生まれて、部署全体のデジタル化が進んでいます。

そんな佐々木も、最初からAIのスペシャリストだったわけではない。入社してカウネットの生産調達部に配属になると、倉庫に在庫を持たない「非在庫品」と呼ばれる商品群の担当になり、多くの商品を管理する業務に従事する。そこで抱いた危機感がきっかけだった。

担当していた「非在庫品」は商品点数が膨大で、数百社に及ぶサプライヤー様から遅延なくお客様へ商品が届くように緻密な管理が求められます。カウネットが拡大するにつれ、それを担当するメンバーの業務の負荷は増えるばかりでした。その状況にまさに自分がいたことが、テクノロジーで打破しなければというモチベーションになったんだと思います。

社内で生成AIの実践研修「GPT-Lab」が開かれるという情報を聞き、佐々木は即座に反応。20%チャレンジ※を活用し、未知の領域に飛び込んだ。（※業務時間の20%を他部署での業務やプロジェクトに充てる制度）

「GPT-Lab」には、部署も年代も異なるメンバーが集まっていた。チームに分かれ、AI ツールを使って社内の課題解決に取り組むプロジェクトが動き出す。佐々木の所属するチームが挑んだのは、「新入社員への社内ナレッジ共有ツール」の開発だった。

新しいAIツールに触れるのは純粋に楽しかったですが、半年で成果を出すという目標があり、開発の産みの苦しみも味わいました。同じチームにワークプレイス事業や三重工場のメンバーもいて、異なる視点から知恵を出し合えたことで、ツールを形にすることができました。一人では到達できなかったと思います。

得られた知見は、生産調達部の業務効率化にも活用できるものだった。部署の負荷を減らすため、自分が導入をリードしよう。「GPT-Lab」が終了すると、佐々木はすぐに自部署の改善に着手する。「部の全員がツールを使いこなせる」ことをゴールに据え、徹底的な準備と1対1の泥臭いレクチャーを開始。自分よりも年上のメンバーをもどんどん巻き込んで、AIツールの活用能力を部内に推進していく。上司はその姿を「まるでブルドーザーが整地をしていくようだ」と評した。

デジタルで解決できる課題がたくさんある環境は、僕には「宝箱」のように見えました。改善の余地がある分だけ、ワクワクしたんです。部の皆さんも新しい挑戦を温かく受け入れてくれるので、のびのびと取り組むことができています。僕もできるだけ入念に準備することで、皆さんに負担をかけない導入を心がけています。

生産調達部での成果を足がかりに、佐々木の挑戦はさらに広がりを見せている。現在は経営企画室のプロジェクトにも20%チャレンジで参加し、ナレッジ共有ツールの社内実装を推進。さらに本部長直轄のプロジェクトにも抜擢されるなど、活躍の場は部署の枠を超え始めている。

ある工程を変えようとするときは、そこだけを変えようとしていてもダメ。その前後の工程も理解して進めることが大事だと学びました。詳しい人に教えを請い、全体像を把握したうえで課題を設定することを意識しています。部署の枠を飛び越えた「共創」は、これからの会社にとって不可欠な文化。多様な知恵を持っている方と繋がり、新しい価値を出せる人材を目指したいです。

もともと「面倒くさがり」で、ルーチンに耐えるよりは、もっと楽に、もっと良くするために知恵を絞るタイプだと自らを分析する佐々木。佐々木のクリエイティブで、負荷や非効率、組織の進化を妨げる旧習が消える現象が、これからも生まれていきそうだ。

だれかのようになりたいとは思いません。自分が正しいと信じることを、自分のままでやり遂げたい。角が立たないように丸くなるのではなく、これからも攻めの姿勢で壁を壊していきたいです。